Люди знают, что делать. И умеют. Но в нужный момент тянут решение, уходят от сложного разговора, молчат на совещании, а сильные – увольняются.
Работаю с тем, что стоит между знанием и действием: почему человек делает не то, что умеет. Убираем это – и сроки, конфликты и выручка меняются.
Это не мои наблюдения. Это данные исследований последних двух лет – и они объясняют, почему привычные тренинги перестали давать результат.
Самый сильный навык российского руководителя – самодисциплина. Вот как это расшифровали сами авторы исследования:
«Под "самодисциплиной" руководителя за соседним столом наши респонденты имели в виду толерантность к переработкам, исполнительность, умение "держать удар" и "тащить всё на себе"».
При этом от него теперь ждут ещё и быть опорой для команды: снимать тревогу, возвращать ясность, объяснять смысл. Вопрос, на который исследование не отвечает: на чём держится сама опора.
Когда внимания не хватает, человек берёт быстрое и простое решение вместо верного. Не потому что не умеет – потому что нечем думать.
Обычная программа помогает понять свои привычки, но не изменить их: старая реакция срабатывает раньше, чем включается новое понимание.
Двадцать лет я управляла людьми и отвечала за результат деньгами. Последние девять – занимаюсь тем, что происходит с человеком, когда этот результат нужно дать.
Строительно-производственный стартап. Компания работает до сих пор – это, пожалуй, лучшая проверка того, что было построено правильно.
Разработка ПО и систем управления для РЖД. Сотни людей в подчинении и цена ошибки, которую считают не в деньгах, а в безопасности движения.
Психология и психофизиология, MBA, магистратура МГУ по когнитивным нейронаукам. Не «прошла курс», а разбираюсь в том, как это устроено в мозге.
Я сама сидела с той стороны стола и отвечала за прибыль направления. Поэтому разговор идёт про сроки, текучку и сделки, а не про «раскрытие потенциала».
Что происходит с руководителем, когда он третий месяц тащит на себе отдел. Что чувствует человек, которому завтра защищать провальный проект. Я это проживала.
Личный опыт – плохой аргумент: он у каждого свой. Работаю с тем, что проверено на выборках, и объясняю людям механизм, а не даю советы.
Когда руководитель говорит «не успеваю делегировать», за этой фразой стоят две разные вещи: неотстроенные процессы и то, что он не может отпустить контроль. Я вижу обе – и не лечу первую разговорами, а вторую планёрками.
Нельзя влиять на людей, когда сам едва держишься. Нельзя быть устойчивым, когда нет сил и внимание скачет. Поэтому порядок именно такой – и его нельзя перепрыгнуть.
Уходит фоновое раздражение, возвращается способность держать фокус. Человек перестаёт тратить силы на прокручивание разговоров, которые уже закончились.
Пропадает потребность доказывать и тащить. Человек спокойно говорит «нет», выдерживает чужой напор и не срывается там, где раньше срывался.
Появляются решения там, где до этого был тупик. Человек перестаёт действовать одинаково во всех ситуациях и выбирает реакцию под задачу.
За человеком идут: его зовут в проекты, с ним хотят договариваться, его аргументы слышат. Не потому что он громче, а потому что рядом с ним спокойно.
Обычная программа помогает понять свои привычки, но не изменить их: старая реакция срабатывает раньше, чем включается новое понимание. Поэтому участник уходит не с планом развития, а с тремя-пятью конкретными действиями, которые он попробует на своих же встречах на этой неделе.
Не кейсы из учебника, а те совещания, переговоры и конфликты, которые идут прямо сейчас.
Никто не заставляет выступать и выворачиваться перед коллегами. Это рабочий разбор, а не терапия на публику.
Чат и разбор вопросов в промежутках – там, где обычно и происходит откат назад.
Я замеряю состояние людей до программы и после неё по методикам, которые используют в исследованиях. На выходе у вас не отзывы участников, а цифры и понятная картина: где команда была, где стала, что осталось в зоне риска.
Уверенность в своих силах, готовность искать пути, оптимизм и способность восстанавливаться. То, из чего человек берёт ресурс на сложное.
Истощение, отстранённость от работы и ощущение собственной бесполезности. Показывает, кто уже держится на последнем и сколько таких людей в команде.
Как человек проходит через давление и неопределённость: ломается, замирает или находит опору и продолжает действовать.
Видим точку отсчёта и где именно команда просела. Уже на этом этапе понятно, кого нельзя терять.
Дельта по каждому блоку: что выросло, что осталось на месте. Это цифры, с которыми идут защищать бюджет.
Главная проверка: удержалось или откатилось. Без неё любой результат – это эффект последнего дня.
Анкетирование зашифровано. Без согласия человека компания не получает его личные результаты – только общую картину по группе и рекомендации, что делать дальше.
Это не формальность. Если сотрудник думает, что ответы попадут к руководителю, он заполнит анкету так, как «надо», и замер не будет стоить ничего.
Замеряю текущее состояние команды и показываю, где вы теряете людей и скорость. Дальше вы решаете, вкладываться ли, – уже на данных, а не на ощущениях.
Провести диагностикуНазвания компаний не раскрываю: договорённость с клиентами важнее красивой строчки в презентации. Отрасль, размер и формат указаны точно, цифры – из замеров заказчика.
Работали с руководителями, администраторами, врачами и менеджерами. Разбирали, что происходит с человеком на первой линии к концу смены и почему он перестаёт слышать клиента.
Люди уходили быстрее, чем компания успевала обучать новых. Работали с линейными руководителями: почему смена держится или разваливается вокруг одного человека.
CEO держал на себе решения, которые давно могла принимать команда. Разбирали не тайм-менеджмент, а почему он не может отпустить контроль.
Работали с управленческим слоем: как снимается напряжение, которое руководитель передаёт вниз по вертикали, даже когда молчит.
Не добавляли инструментов планирования – их он и так знал. Убирали то, из-за чего он перепроверял сделанное и тянул решения.
Восстанавливали людей, а не проводили тимбилдинг. После ретрита – индивидуальные сессии с каждым и план развития в балансе с личными целями.
Отзывы привожу с должностями и отраслью, но без названий компаний – по той же договорённости, что и кейсы.
На моей памяти это первый тренинг с такой практикой, хотя тренинги у нас проходят каждые две недели. Мы разбирали, как отрабатывать ситуации в реальной жизни, – это и позволяет закрепить материал.
Руководитель департаментаГосударственная структура
Это была моя третья работа, которую я хотел сменить: пару-тройку лет на должности – и привет, выгорание. Пока на одном из тренингов я не разговорился с Марией, а потом пошёл в индивидуальную работу. Теперь я лучший лидер проекта в компании. Легко делегирую, беру ответственность и веду за собой.
Лидер проектаФинтех
Мария не только донесла теорию, но и вдохновила на реальные изменения. Я получил конкретные инструменты и уже вижу, как изменился мой подход к задачам и к сотрудникам.
Генеральный директорIT-компания
Это первая программа на моей памяти, которая не отнимает энергию, а даёт.
Руководитель HR-департаментаТранспортная компания
Кадры с тренингов, выступлений и сессий. Листайте стрелками, свайпом или перетаскиванием. Нажмите на фото, чтобы рассмотреть крупнее.
Начать можно с любого пункта. Обычно начинают сверху: сначала смотрим, что происходит на самом деле, и уже под это собираем остальное.
Замеряю состояние команды и показываю, где вы теряете людей и скорость.
Одна тема, разобранная так, чтобы человек ушёл с пониманием, а не с конспектом.
Плотная работа с отделом или направлением: разбираем то, что мешает команде именно сейчас.
Фасилитация: довожу команду до решений, а не до списка идей на флипчарте.
Четыре уровня по порядку, с замерами до и после и поддержкой между встречами.
Работа один на один с тем, кого нельзя потерять или кому предстоит сложный период.
Проверка под нагрузкой: человек ведёт реальные переговоры на глазах у коллег и жюри.
Зависит от формата, размера группы и того, нужны ли замеры и сопровождение после. Называю цифру после того, как поняла задачу, – на первом созвоне это занимает пятнадцать минут.
Опишите ситуацию – скажу, каким форматом её быстрее закрыть. Если задача не моя, скажу и это.
Обсудить задачуАудитории от двадцати до пятисот человек, 280+ часов на сцене. Тему собираю под ваше событие: одна и та же вещь звучит по-разному для собственников, для HR и для линейных сотрудников.
Как менять привычки, мышление и поведение людей, чтобы они меняли среду. Почему изменения откатываются и как закрепить новое поведение.
Куда на самом деле утекает ресурс команды и почему отпуск его не возвращает.
От личной продуктивности к результату команды: что руководитель делает сам, а что ему только кажется.
Почему разногласия уходят в кулуары и как вернуть их в переговорную, где им место.
Как удерживать фокус на планёрках, совещаниях и выступлениях, когда всё дёргает.
Что происходит с мышлением, когда данных мало, а решать надо сегодня.
Нет вашей темы в списке? Сформулируйте задачу события – предложу, о чём говорить.
Объявляю спикеров и делаю переходы между ними, задаю вопросы, за которыми зал тянется, резюмирую то, что прозвучало, и работаю со сложными ситуациями, когда сетка выступлений рассыпается. Готовлю спикеров до события – чтобы они уложились в тайминг и сказали то, ради чего их звали.
Мария – моя находка. Я в восторге от модерации форума. Потрясающе держала энергетику, классно совмещала строгость, лёгкость и динамику.
Карина, основатель MK GROUP
Зал до конца оставался полным, а это очень сложно – удержать такой зал.
Маргарита, спикер ЕРЗ РФ
Часто посещаю конференции, но впервые встречаю модератора, который так чётко укладывается в тайминг.
Участник форума
Плюс приглашённый эксперт радио- и ТВ-программ и серия экспертных эфиров на курсе «Коммуникация 2.0» Радислава Гандапаса.
Площадки Правительства Москвы, Сколково, общества «Знание», Финансового университета при Правительстве РФ. Аудитории от двадцати до пятисот человек: собственники, топ-менеджмент, HR и линейные команды.
Выступления целиком, без монтажа: как выстроена логика, как идёт работа с вопросами зала и как держится тайминг.
Сначала инженерное мышление и управление, потом деньги и процессы, потом человек. Каждое следующее образование появлялось из задачи, которую не получалось решить предыдущим.
Здесь дипломы об образовании и письма от тех, с кем я работала: Радислав Гандапас, «Лидеры России», общество «Знание», программы для предпринимателей. Любой документ открывается крупно.
2002 Диплом инженера Вычислительные машины, комплексы, системы и сети 
2007 Master of Business Administration МЭСИ 
2019 Практическая психология Профессиональная переподготовка 
2020 Профессиональный коучинг Университет Павла Качагина 
2020 Бизнес-коучинг: команды и системы Университет Павла Качагина 
2020 Коучинг предназначения Университет Павла Качагина 
2020 Семейный коучинг Университет Павла Качагина 
2025 Speakers Battle 2025 Ассоциация спикеров СНГ, CISSA 
2024 Благодарность от Радислава Гандапаса За работу наставником проекта 
2025 – 2026 Грамота «Лидеры России. Команда» Полуфинал конкурса 
2022 Лига лекторов Российское общество «Знание» 
2022 Мастерская наставников Росмолодёжь.Бизнес, Сколково 
2020 Благодарность эксперту DEMO DAY Акселератор МариSTARTech, МарГУ 
2022 Бизнес-трекер Нетология 
2022 Диплом спикера «Азбука предпринимателя» Центр «Мой бизнес», Киров 
2022 International Congress Prosperity Повышение квалификации, Анталья Опишите ситуацию в команде или задачу вашего мероприятия. На первом разговоре я задам несколько вопросов, предложу формат и назову стоимость. Если увижу, что вам лучше помогут другие специалисты, скажу прямо.
